Role IT/IS in Business Process Reengineering and Change Management

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Tentang Business Process Reengineering

2.1.1 Pengertian Business Process Reengineering

Seperti yang telah diuraikan sebelumnya business process reengineering hadir sebagai salah satu solusi untuk melakukan perubahan atas proses bisnis perusahaan. Hammer dan Champy (1995) mendefinisikan bahwa business process reengineering (BPR) adalah pemikiran ulang secara fundamental dan perencanaan ulang secara radikal atas proses-proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal ukuran-ukuran kinerja yang penting dan kontemporer seperti biaya, kualitas, pelayaanan, dan kecepatan.

Dari definisi di atas memuat empat kata kunci utama tentang business process reengineering yaitu:

1. Fundamental

Dalam melaksanakan business process reengineering , masyarakat bisnis harus menanyakan pertanyaan yang paling mendasar tentang perusahaan mereka dan bagaimana operasinya. Business process reengineering berkonsentrasi pada apa yang seharusnya.

2. Radikal

Radikal itu sendiri berasal dari bahasa Latin “radix” yang berarti akar. Merancang ulang secara radikal berarti memulainya dari akar permasalahan bukan membuat perubahan yang seperfisial atau berkutat dengan apa yang sudah ada. Perencanaan ulang secara radikal berarti mengkesampingkan semua struktur dan prosedur yang ada san menciptakan cara yang benar-benar baru dalam menyelesaikan pekerjaan.

3. Dramatis

Business process reengineering bukanlah tentang suatu upaya untuk mencapai peningkatan secara marginal ataupun incremental, tetapi tentang pencapaian suatu lompatan besar dalam hal kinerja perusahaan.

4. Proses

Proses menjadi sangat penting dalam definisi ini sebab pada penerapannya sebagian kalangan bisnis tidak berorientasi kepada proses, mereka hanya memusatkan pada tugas-tugas, pekerjaan, orang-orang, dan struktur. Proses bisnis itu sendiri didefinisikan sebagai sekumpulan aktivitas yang meliputi satu jenis input atau lebih dan menciptakan sebuah output yang bernilai bagi karyawan.

2.1.2 Kapan Perusahaan Membutuhkan Business Process Reenginering?

Hammer dan Champy mengungkapkan bahwa ada tiga kondisi kapan perusahaan membutuhkan business process reengineering yaitu:

1. Perusahaan sedang menghadapi masalah besar

2. Perusahaan yang belum menghadapi kesulitan namun top manajemen melihat adanya kemungkinan masalah di masa depan.

3. Perusahaan yang tengah berada dalam kondisi puncak, mereka tidak memiliki kesulitan-kesulitan yang nampak, baik sekarang maupun masa depan, namun top manajemen memiliki ambisi untuk melompat jauh ke depan meninggalkan para pesaingnya.

2.1.3 Apa yang bukan termasuk Business Process Reengineering?

Terkadang, beberapa pandangan yang berkembang dalam masyarakat luas tidak sesuai dengan konsep dasar dari definisi business process reengineering. Berikut ini akan dijelaskan beberapa poin penting tentang apa saja yang bukan termasuk dalam sebuah business process reengineering:

1. Business process reengineering tidak sama dengan otomatisasi. Tidak sama antara business process reengineering dengan rekayasa ulang perangkat lunak. Rekayasa perangkat lunak hanya menghasilkan tidak lebih dari sekedar sistem komputer canggih yang mengotomatisasi proses-proses kuno.

2. Business process reengineering bukanlah restrukturisasi ataupun perampingan organisasi meskipun pada kenyataannya, business process reengineering menghasilkan organisasi yang lebih ramping. Masalah yang dihadapi oleh perusahaan bukanlah akibat dari struktur organisasi mereka tetapi struktur proses mereka. Menempatkan organisasi baru pada proses lama.

3. Business process reengineering tidak sama dengan peningkatan kualitas manajemen atau biasa disebut dengan total quality management (TQM). Peningkatan kualitas manajemen lebih menekankan pada melakukan apa yang telah dilakukan perusahaan untuk menjadi lebih baik . Namun business process reengineering mengusahaakan terobosan-terobosan baru, bukan meningkatkan proses yang telah ada namun membuangnya dan mengganti dengan sesuatu yang baru.

Dan sekali lagi pada hakikatnya business process reengineering adalah memulai lagi dengan selambar kertas kosong . Mencari permulaan model pengorganisasian yang baru yang mengakibatkan tradisi menjadi tidak berharga.

2.1.4 Business Prosess Reenginering Sebagai Langkah Perubahan

Business process reengineering hadir sebagai langkah perubahan. BPR membentuk kembali secara keseluruhan tentang praktik kerja ataupun proses bisnis perusahaan. Tidak hanya berfokus pada pembentukan ulang proses bisnis, BPR juga berfokus untuk membentuk kembali aliran informasi untuk memanfaatkan kecanggihan teknologi, namun sekali lagi yang perlu digaris bawahi adalah bahwa BPR bukalah otomatisasi atas proses bisnis dengan memanfaatkan teknologi terkomputerisasi berdasarkan sistem kerja yang lama. Namun BPR memanfaatkan teknologi informasi untuk melakukan suatu proses bisnis yang benar-benar baru. BPR akan merubah secara keseluruhan organisasi dan menciptakan lingkungan kerja yang baru.

Berikut ini akan disajikan perubahan-perubahan yang akan terjadi apabilah sebuah organisasi melakukan business process reengineering:

1. Unit-unit kerja yang berubah- dari departemen fungsional menjadi tim-tim proses.

2. Pekerjaan-pekerjaan berubah- dari tugas-tugas sederhana menjadi kerja yang berdimensi banyak.

3. Peran orang-orang berubah- dari dibawah kontrol menjadi berinisiatif

4. Persiapan pekerjaan berubah- dari pelatihan menjadi pendidikan

5. Fokus ukuran-ukuran dan kompensasi bergeser-dari aktivitas ke hasil-hasil.

6. Kriteria kenaikan pangkat berubah-dari kinerja ke kemampuan

7. Nilai-nilai berubah-dari protektif menjadi produktif

8. Peran manajer berubah-dari pengawas menjadi pelatih

9. Struktur organisasi berubah dari hierarki menjadi merata

10. Eksekutif-eksekutif berubah-dari pencatat nilai menjadi pemimpin.

2.1.5 Antara Total Quality Management Dengan Business Process Reengineering

Berikut ini akan disajikan perbandingan antara total quality manajemen dengan business process reengineering menurut Davenport (1993)

Improvement (TQM) Innovation (BPR)

Level of Change Incremental Radical

Starting Point Existing Process Clean Slate

Frequency of Change One-time/Continuous One-time

Time Required Short Long

Participation Bottom-Up Top-Down

Typical Scope Narrow,within functions Broad, cross - functional

Risk Moderate High

Primary Enabler Statistical Control Information Technology

Type of Change Cultural Cultural/Structural

Berdasarkan perbandingan di atas, terlihat bahwa BPR merubah level organisasi secara radikal atau dengan kata lain BPR merubah level organisasi secara mengakar, Selain itu, BPR memulainya dengan membuka lembaran kosong untuk menciptakan proses bisnis yang baru, bukan memperbaiki proses yang ada untuk menjadi lebih baik. Perubahan yang terjadi dalam BPR hanya sekali tidak seperti TQM yang bersifat berulang untuk menjadi lebih baik dari sebelumnya. Dalam hal implementasi BPR, partisipasi bersifat top-down dengan kata lain partisipasi manajemen puncak menjadi sangat penting karena manajemen puncak mengarahkan tentang proses bisnis baru yang akan dijalankan oleh perusahaan. BPR memiliki resiko yang lebih tinggi karena melakukan perubahan secara menyeluruh. BPR juga menggunakan teknologi informasi untuk meningkatkan kinerja atas penerapan proses bisnis yang baru. Dan sekali lagi, BPR akan meninggalkan tradisi yang telah ada dalam sebuah organisasi.

2.1.6 Implementasi Business Process Reengineering

2.1.6.1 Teknik Pendekatan dalam Business Process Reenginering

Hammer dan Champy (1995) menguraikan tentang teknik pendekatan dalam business process reengineering :

1. Memilih proses untuk dilakukan reengineering

Adapun tiga kriteria yang digunakan untuk membantu menentukan pilihan:

a. Proses-proses yang sering terjadi kegagalan

b. Proses-proses penting yang memiliki dampak terhadap pelanggan perusahaan.

Perusahaan akan menemukaan isu-isu terkait dengan pelanggannya, kemudian dari isu tersebut dapat dihubungkan dengan proses-proses yang paling mempengaruhi sebagai bantuan untuk menciptakan daftar prioritas proses yang perlu dilakukan reengineering.

c. Proses-proses yang layak

Mempertimbangan serangkaian faktor yang menentukan kemungkinan suatu upaya reengineering akan berhasil

2. Memahami proses

Dalam pendekatan ini, reengineering team harus mengetahui tentang proses yang ada, apa yang dikerjakan, bagaimana kinerja dari proses tersebut, dan isu-isu penting yang menentukan kinerjanya. Namun yang harus selalu diingat adalah bahwa tujuan dari reengineering bukanlah memperbaiki proses yang ada sehingga reengineering team tidak perlu melakukan analisis dan mendokumentasikan proses untuk membongkar semua rinciannya. Memahami proses bertujuan agar reengineering team memiliki pandangan yang lebih luas, pemahaman yang baik dan daya intuisi yang tinggi sehingga dapat menciptakan rancangan baru yang benar-benar baru dan unggul.

3. Mencari Panutan

Dalam hal ini, mencari panutan berarti mencari perusahaan-perusahaan yang terbaik dalam melakukan sesuatu, dan mempelajari bagaimana melakukannya untuk berusaha menandinginya.

Sedangkan Davenport dan Short (1990) menjelaskan lima pendekatan dalam business process reengineering yaitu:

1. Mengembangkan Visi Bisnis dan Proses Tujuan

BPR didorong oleh visi bisnis yang menyiratkan tujuan bisnis tertentu seperti Pengurangan Biaya, Waktu Pengurangan, perbaikan kualitas Output, QWL / Belajar / Pemberdayaan. (Cf: Visi Shared of Senge 1990, Ikujiro & Nonaka 1995).

2. Identifikasi Proses akan dilakukan reengineering

Sebagian besar perusahaan menggunakan pendekatan High- Impact yang berfokus pada proses yang paling penting atau orang-orang yang paling bertentangan dengan visi bisnis. Namun, jumlah perusahaan menggunakan pendekatan Exhaustive yang mencoba untuk mengidentifikasi semua proses dalam organisasi dan kemudian memprioritaskan mereka dalam rangka mendesak reengineering

3. Memahami dan Ukur Proses yang ada

Untuk menghindari pengulangan kesalahan yang lalu dan untuk menyediakan dasar perbaikan di masa depan.

4. Mengidentifikasi IT

Kesadaran akan kemampuan IT dapat mempengaruhi proses reengineering.

5. Mendesain dan Membangun Prototipe Proses Baru

Desain yang sebenarnya tidak harus dilihat sebagai akhir dari proses BPR. Sebaliknya, ia harus dipandang sebagai prototipe. Metafora prototipe meluruskan pendekatan BPR dengan pengiriman hasil yang cepat, keterlibatan dan kepuasan pelanggan.

2.1.6.2 Pihak-Pihak Yang Terlibat Dalam Business Process Reengineering

Dalam sebuah business process reengineering yang menjadi kunci atas keberhasilannya adalah bagaimana perusahaan memilih dan mengorganisasikan karyawan yang melakukan business process reengineering. Berikut ini akan disajikan pihak-pihak yang terlibat dalam business process reengineering menurut Hammer dan Champy (1995):

1. Pemimpin

Pemimpin adalah eksekutif senior yang mempunyai cukup kekuasaan untuk mempengaruhi perusahaan agar merubah apa yang telah ada dan memdesak orang-orang dalam organisasi untuk menerima perubahan secara radikal akibat penerapan business process reengineering tersebut.Peran utama dari pemimpin adalah sebagai pemberi visi dan motivasi. Menciptakan dan mengartikulasikan visi tentang jenis organisasi yang ingin diciptakan, menanamkan maksud dan dapat menjelaskan kepada setiap orang bahwa business process reengineering membutuhkan usaha yang serius dari awal sampai akhir.

2. Pemilik Proses

Pemilik proses biasanya adalah individu yang menjalankan salah satu dari fungsi-fungsi yang terlibat didalam proses yang mengalami reengineering. Pemilik proses haruslah orang yang senang dengan perubahan, bersikap toleran terhadap ketidakpastian, dan selalu tenang dalam menghadapi kesulitan. Tugas utama dari pemilik proses bukanlah melakukan reengineering namun bertindak sebagai pengawas dari business process reengineering tersebut.

3. Reengineering team

Sekelompok orang yang diberikan tanggung jawab untuk melakukan reengineering atas suatu proses tertentu, yang mendiagnosis keberadaan proses dan menyusun rancangan ulang dan implementasinya. Tim ini biasanya terdiri dari dua jenis orang didalamnya, yaitu orang dalam dan orang luar. Orang dalam adalah mereka yang bekerja dalam proses yang akan mengalami reengineering. Mereka berasal dari berbagai fungsi yang terlibat di dalam proses. Sedangkan orang luar itu sendiri berasal dari luar perusahaan yang dapat memberikan pandangan-pandangan baru dan bersifat independen seperti perusahaan perusahaan konsultan yang memiliki rekor dalam rekayasa ulang. Namun perusahaan dapat mencari kandidat dari orang luar dari dalam perusahaan, biasanya orang-orang yang berasal dari departemen rekasaya, departemen sistem informasi dan pemasaran adalah wadah bagi orang yang memiliki orientasi proses dan bakat inovatif.

4. Komite Pengarah

Komite pengarah merupakan aspek optional dalam business process reengineering. Komite pengarah itu sendiri merupakan sekelompok manajer senior terpilih,biasanya termasuk, meski tidak terikat ke dalam pemilik proses, yang merencanakan keseluruhan strategi reengineering. Pemimpin harus menjadi ketua dalam komite ini.

5. Reengineering Csar

Merupakan seorang penanggung jawab pengembangan teknik-teknik dan sasaran-sasaran reengineering dalam perusahaan serta pencapaian sinergi tiap-tiap proyek reengineering perusahaan. Kaisar mempunyai dua fungsi utama yaitu memungkinkan dan mendukung masing-masing individu pemilik proses dan reengineering team dan mengkoordinasikan semua aktivitas reengineering secara terus menerus.

Secara sederhana hubungan antara pihak-pihak yang terlibat dalam business process reengineering tersebut adalah bahwa pemimpin menentukan pemilik proses yang membentuk reengineering team untuk melakukan business process reengineering dengan bantuan reengineering csar dan dibawah pengarahan komite pengarah.

2.1.6.3 Peran IT/IS Dalam Business Process Reengineering

Tidak dapat dipungkiri bahwa IT/IS memiliki peran tersendiri dalam business process reengineering.Namun dalam penerapan business process renginering, IT sering disalah perankan. Banyak dari organisasi yang masih menganggap bahwa otomatisasi yang dijalankan oleh IT telah menjadi bagian dari reengineering. Tindakan yang lebih fatal adalah mencari permasalahan terlebih dahulu dan melakukan penyelesaiannya dengan memanfaatkan teknologi. Kesalahan dalam penetapan peran IT akan menghambat proses reengineering dan memperkuat cara-cara berfikir dari pola-pola perilaku lama.

IT/IS memungkinkan untuk menerobos aturan-aturan yang membatasi bagaimana melakukan operasi bisnis perusahaan. Berikut ini akan disajikan beberapa peran IT/IS yang memungkinkan dalam business process reengineering:

No Aturan Lama Teknologi Disruptif Aturan Baru

1 Informasi hanya disampaikan di dalam satu tempat dan pada satu saat.

Sistem basis data untuk dipakai bersama-sama Informasi dapat muncul secara serentak dalam sebanyak mungkin tempat sesuai keperluan

2 Hanya para ahli yang dapat melaksanakan pekerjaan yang kompleks Sistem-sistem pakar Seorang generalis dapat melakukan tugas-tugas seorang ahli.

3 Perusahaan harus memilih antara sentralisasi dengan disentralisasi Jaringan telekomunikasi Perusahaan dapat sekaligus meraih keuntungan – keuntungan dari sentralisasi dan disentralisasi

4 Semua keputusan diambil oleh manager Perangkat pendukung keputusan (akses basis data, perangkat lunak untuk mengembangkan model) Pengambilan keputusan adalah bagian dari pekerjaan setiap orang.

5 Pegawai lapangan membutuhkan kantor-kantor di mana mereka dapat menerima, menyimpan, mengambil lagi, dan mengirimkan informasi. Kominikasi data tanpa kawat dan computer portable Pegawai lapangan dapat mengirim dan menerima informasi di mana saja mereka berada.

6 Kontak terbaik dengan calon pembeli adalah kontak pribadi Video disk interaktif Kontak terbaik dengan calon pembeli adalah kontak interaktif

7 Anda harus mencari tahu di mana sesuatu berada Teknologi diidentifikasi dan pelacakan otomatis Sesuatu member tahu di mana mereka berada

8 Rencana- rencana diubah secara berkala Komputasi kinerja yang tinggi Rencana-rencana diubah seketika itu juga

2.1.6.4 Keuntungan Penerapan Business Process Reengineering

Keberhasilan akan tugas berat yang dijalankan oleh organisasi dalam melakukan business process reengineering akan membawa dampak perubahan lingkungan kerja yang baru. Organisasi yang menerapkan business process reengineering akan lebih responsive akan pelanggan dan para pemegang saham, selain itu keuntungan penerapan business process reengineering adalah:

• Memeberdayakan kemampuan karyawan

• Mengeliminasi proses yang tidak efisien

• Secara signifikan dapat menurunkan biaya dan siklus produksi

• Memungkinkan perbaikan proses bisnis yang diukur dengan kualitas dan kepuasan pelanggan

• Membantu organisasi ntuk tetap berada diatas, dan melompat lebih jauh dibanding dengan para pesaingnya.

2.1.6.5 Faktor Sukses dalam Business Process Reengineering

Di bawah ini adalah faktor-faktor yang berpengaruh dalam kesuksesan business process reengineering:

1. Top Management Sponsorship

Business process reengineering akan mempengaruhi proses, teknologi, peran kerja dan budaya di tempat kerja. Perubahan yang signifikan ini ini, membutuhkan sumber daya, uang, dan kepemimpinan. Melakukan reengineering bukanlah perkara yang mudah, oleh karena itu jika manajemen puncak tidak memberikan dukungan yang kuat dan konsisten maka business process reengineering diambang kegagalan.

2. Strategic Alignment

Adanya hubungan yang jelas tentang arah bisnis secara keseluruhan dengan upaya reengineering. Hubungan ini dapat ditunjukan dengan keselarasan pada perspektif kinerja keuangan, layanan pelanggan, asosiasi (karyawan) nilai, dan visi untuk organisasi. Reengineering yang tidak sejalan dengan arah strategis perusahaan dapat menjadi kontraproduktif.

3. Compelling Business Case for Change

Adanya kemampuan untuk dapat mengkomunikasikan kasus bisnis menuju perubahan. Harus ada pemahaman yang baik tentang masalah yang dihadapi pelanggan.

4. Proven Methodology

Adanya pendekatan yang akan memenuhi kebutuhan proyek yang dipahami dan didukung oleh reengineering team

5. Effective Change Management

Manajemen Perubahan adalah disiplin mengelola perubahan sebagai suatu proses, dengan pertimbangan bahwa kita adalah orang-orang, bukan sebuah mesin yang diprogram.Ini adalah tentang kepemimpinan dengan komunikasi terbuka, jujur dan frekuensi yang sering. Semakin baik mengelolah perubahan maka semakin berkurang rasa sakit yang terjadi pada saat transisi.

6. Line Ownership Reengineering Team Composition

Peran dari reengineering team yang tersusun dari komposisi sebagai berikut:

• beberapa anggota yang tidak mengetahui proses sama sekali,

• beberapa anggota yang mengetahui proses inside-out,

• jika memungkinkan termasuk pelanggan perusahaan

• beberapa anggota yang mewakili organisasi yang terkena dampak reengineering

• satu atau dua guru teknologi yang memadai

• setiap orang terbaik dan tercerdas, bersemangat dan berkomitmen.

• beberapa anggota dari luar perusahaan.

2.1.6.6 Kesalahan Utama Menuju Kegagalan Business Process Reengineering

Menurut Hammer dan Champy (1995) bahwa hampir sebanyak 70% organisasi yang menjalankan business process reengineering tidak mendapatkan hasil-hasil dramatis seperti yang diharapkan. Dalam banyak kasus, organisasi sering melakukan kesalahan yang sama berulang kali. Berikut ini akan disajikan kesalahan utama yang mengakibatkan kegagalan dalam business process reengineering :

• Mencoba memperbaiki proses bukan mengubahnya

Banyak organisasi melakukan perubahan-perubahan proses dan kemudian menyebutnya dengan reengineering. Organisasi hanya melakukan perbaikan secara infrastruktural seperti otomatisasi yang digunakan untuk melakukan pekerjaan yang sama dengan maksud untuk mengurangi jumlah hari maupun jumlah pekerja. Hal yang perlu diingat bahwa reengineering adalah membuang proses yang telah ada dan memulainya dengan yang baru.

• Tidak menitik beratkan pada proses-proses bisnis

• Mengabaikan segala hal kecuali perancangan ulang proses

• Puas memperoleh hasil-hasil yang kecil

• Begitu cepat menyerah

• Terlebih dahulu menetapkan batasan-batasan definisi masalah dan jangkauan business process reengineering

• Memungkinkan budaya-budaya perusahaan dan sikap-sikap manajemen yang ada untuk mencegah business process reengineering dari awal mulanya.

• Berusaha melaksanakan business process reengineering dari bawah ke atas

• Menujuk seseorang yang tidak mengerti reengineering untuk memimpin upaya tersebut

• Setengah-setengah dalam menyediakan sumber-sumber untuk reengineering

• Mengubur reengineering ditengah agenda-agenda perusahaan.

• Menghambur-hamburkan energi untuk sejumlah besar proyek reengineering

• Mengusahakan reengineering saat CEO kurang dua tahun lagi pension

• Gagal membedakan reengineering dengan program-program peningkatan bisnis lain.

• Secara ekslusif berkonsentrasi pada perancangan.

• Berusaha mewujudkan reengineering tanpa menyakiti hati siapapun.

• Mundur jika orang-orang menolak membuat perubahan-perubahan atas business process reengineering.

• Mengulur upaya untuk melakukan business process reengineering

Namun besarnya presentase tersebut tidak bisa menggambarkan bahwa business process reengineering merupakan usaha yang beresiko tinggi. Berhasilnya business process reengineering melibatkan peran kuat dari manajemen senior, bagaimana pemahaman dan kepemimpinan dari manajemen senior itu sendiri terhadap reengineering organisasi. Hal yang harus disadari adalah bahwa dalam business process reengineering kunci keberhasilan terletak pada pengetahuan, kemampuan, komitmen, dan strategi manajemen senior.

2.1.7 Business Process Reengineering dan Enterprise Resource Planning

Enterprise resource planning(ERP) adalah salah satu bentuk dari business process reengineering. ERP menggintegrasian fungsi-fungsi yang ada dalam sebuah perusahaan menjadi satu. Adapun beberapa keuntungan yang ditwarkan oleh ERP:

1. Untuk mengintegrasikan data keuangan sehingga top management bisa melihat dan mengontrol kinerja keuangan perusahaan dengan lebih baik

2. Menstandarkan proses operasi melalui implementasi best practice sehingga terjadi peningkatan produktivitas, penurunan inefisiensi dan peningkatan kualitas produk

3. Menstandarkan data dan informasi melalui keseragaman pelaporan, terutama untuk perusahaan besar yang biasanya terdiri dari banyak business unit dengan jumlah dan jenis bisnis yg berbeda-beda

4. Penurunan inventori

5. Penurunan tenaga kerja secara total

6. Peningkatan service level

7. Peningkatan kontrol keuangan

8. Penurunan waktu yang di butuhkan untuk mendapatkan informasi

Beberapa fakta terkait dengan Enterprise Resource Planning:

 Investasi ERP sangat mahal dan pilihan ERP yang salah bisa menjadi mimpi buruk

 ERP yang berhasil digunakan oleh sebuah perusahaan tidak menjadi jaminan berhasil di perusahaan yang lain

 Perencanaan harus dilakukan untuk menyeleksi ERP yg tepat

 Bahkan dalam beberapa kasus yang ekstrim, evaluasi pilihan ERP menghasilkan rekomendasi untuk tidak membeli ERP, tetapi memperbaiki Business Process yang ada

 Tidak ada ‘keajaiban’ dalam ERP software. Keuntungan yang didapat dari ERP adalah hasil dari persiapan dan implementasi yang efektif

 Tidak ada software atau sistem informasi yang bisa menutupi business strategy yang cacat dan business process yang ‘parah’

Sama dengan BPR, syarat sukses memilih ERP pengetahuan dan pengalaman

 Pengetahuan adalah pengetahuan tentang bagaimana cara sebuah proses seharusnya dilakukan, jika segala sesuatunya berjalan lancer

 Pengalaman adalah pemahaman terhadap kenyataan tentang bagaimana sebuah proses seharusnya dikerjakan dengan kemungkinan munculnya permasalahan

 Pengetahuan tanpa pengalaman menyebabkan orang membuat perencanaan yang terlihat sempurna tetapi kemudian terbukti tidak bisa diimplementasikan

 Pengalaman tanpa pengetahuan bisa menyebabkan terulangnya atau terakumulasinya kesalahan dan kekeliruan karena tidak dibekali dengan pemahaman yg cukup. Kesalahan ini muncul atau terjadi karena ERP adalah sebuah best practice dari standar bisnis. Seharusnya pengetahuan pada fungsi-fungsi yang tersedia dalam aplikasi cukup tinggi sehingga tidak menerapkan (implementation) dengan cara yang keliru. Kesalaahan dalam implementasi akan menjadi masalah serius bagi usaha peningkatan kinerja usaha.

Berikut ini adalah akivitas yg sebaiknya dilakukan sebagai bagian dari proses pemilihan software ERP:

1. Analisa Strategi Usaha

• Bagaimana level kompetisi di pasar dan apa harapan dari customers?

• Adakah keuntungan kompetitif yang ingin dicapai?

• Apa strategi bisnis perusahaan dan objectives yang ingin dicapai?

• Bagaimana proses bisnis yang sekarang berjalan vs proses bisnis yang diinginkan?

• Adakah proses bisnis yang harus diperbaiki?

• Apa dan bagaimana prioritas bisnis yang ada dan adakah rencana kerja yang disusun untuk mencapai objektif dan prioritas tersebut?

• Target bisnis seperti apa yang harus dicapai dan kapan?

2. Analisa Sumberdaya Manusia

• Bagaimana komitment top management terhadap usaha untuk implementasi ERP?

• Siapa yg akan mengimplementasikan ERP dan siapa yg akan menggunakannya?

• Bagaimana komitmen dari tim implementasi?

• Apa yg diharapkan para calon user thd ERP?

• Adakah ERP champion yg menghubungkan top management dgn tim?

• Adakah konsultan dari luar yg disiapkan untuk membantu proses persiapan?

3. Analisa Infrastruktur

• Bagaimanakah kelengkapan infrastruktur yang sudah ada (overall networks, permanent office systems, communication system dan auxiliary system)

• Seberapa besar budget untuk infrastruktur?

• Apa infrastruktur yang harus disiapkan?

4. Analisa Perangkat Lunak

• Apakah perangkat lunak tersebut cukup fleksibel dan mudah disesuaikan dengan kondisi perusahaan?

• Apakah ada dukungan layanan dari penyedia, tidak hanya secara teknis tapi juga untuk kebutuhan pengembangan sistem di kemudian hari

• Seberapa banyak waktu untuk implementasi yang tersedia

• Apakah perangkat lunak memiliki fungsi yang bisa meningkatkan proses bisnis perusahaan

Berikut ini adalah ringkasan poin-poin yg bisa digunakan sebagai pedoman pada saat implementasi ERP:

• ERP adalah bagian dari infrastruktur perusahaan, dan sangat penting untuk kelangsungan hidup perusahaan. Semua orang dan bagian yang akan terpengaruh oleh adanya ERP harus terlibat dan memberikan dukungan.

• ERP ada untuk mendukung fungsi bisnis dan meningkatkan produktivitas, bukan sebaliknya. Tujuan implementasi ERP adalah untuk meningkatkan daya saing perusahaan.

• Pelajari kesuksesan dan kegagalan implementasi ERP, jangan berusaha membuat sendiri praktek implementasi ERP. Ada metodologi tertentu untuk implementasi ERP yang lebih terjamin keberhasilannya

Berikut ini adalah faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan ERP:

• Waktu dan biaya implementasi yang melebihi anggaran

• Pre-implementation tidak dilakukan dengan baik

• Strategi operasi tidak sejalan dengan business process design dan pengembangannya

• Orang-orang tidak disiapkan untuk menerima dan beroperasi dengan sistem yang baru

Sedangkan kegagalan ERP biasanya ditandai oleh adanya hal-hal sebagai berikut:

• Kurangnya komitmen top management

• Kurangnya pendefinisian kebutuhan perusahaan (analisa strategi bisnis)

• Cacatnya proses seleksi software (tidak lengkap atau terburu-buru memutuskan)

• Kurangnya sumber daya (manusia, infrastruktur dan modal)

• Kurangnya ‘buy in’ sehingga muncul resistensi untuk berubah dari para karyawan

• Kesalahan penghitungan waktu implementasi

• Tidak cocoknya software dgn business process

• Kurangnya training dan pembelajaran

• Cacatnya project design & management

• Kurangnya komunikasi

• Saran penghematan yang menyesatkan

Akhirnya antara Business Process Reengineering dan Enterprise Resouce Planning memiliki satu persamaan prinsip bahwa dalam penerapannya BPR dan ERP memerlukan pengetahuan, strategi, komitmen,dan kemampuan yang baik. Sebab baik BPR ataupun ERP dilakukan untuk merubah proses yang telah ada menjadi proses bisnis baru yang dimulai dari nol guna memberikan nilai dan kepuasan bagi pelanggan yang akan berdampak pada keuntungan perusahaan.

2.2. Tentang Change Management

Perubahan menjadi salah satu bagian penting dalam organisasi bisnis. Sebuah perubahan dimaksudkan agar setiap organisasi bersifat lebih dinamis dalam menghadapi perkembangan zaman yang disebabkan oleh teknologi, perkembangan pasar, persaingan global dan sebagainya. Business process reengineering dimaksudkan untuk merubah proses bisnis yang telah ada menjadi proses bisnis yang benar-benar baru. Penciptaan proses bisnis yang benar-benar baru ini, akan membawa perubahan bagi lingkungan kerja organisasi.

Perubahan-perubahan yang terjadi pada business process reengineering yang telah diuraikan sebelumnya tidak dapat dihindari oleh organisasi. Namun akibat dari perubahan ini, tidak semua elemen ataupun personil dalam organisasi dapat menerima perubahan yang terjadi. Change Management (Manajemen Perubahan) mengupayakan hal-hal yang dilakukan untuk mengelola perubahan yang terjadi dilingkungan organisasi. Pada subbab berikutnya akan diuraikan tentang hal-hal yang berkaitan dengan sebuah perubahan organisasi.

2.2.1 Beberapa Penyebab Penolakan Untuk Berubah

Romney (2005) menguraikan beberapa faktor yang menyebabkan mengapa penolakan untuk berubah terjadi:

1. Karakteristik dan latar belakang personal

Umumnya orang yang lebih muda dan memiliki pendidikan lebih tinggi lebih mudah untuk menerima suatu perubahan.

2. Cara perubahan diperkenalkan

Penolakan sering kali merupakan sebuah reaksi dari metode-metode yang membentuk perubahan daripada reaksi atas perubahan itu sendiri.

3. Pengalaman dengan perubahan sebelumnya

Personil yang memiliki pengalaman buruk akan perubahan yang terjadi di masa lalu akan sulit diajak untuk bekerjasama atas perubahan di masa depan.

4. Dukungan dari pihak manajemen puncak

Personil yang merasakan kurangnya dukungan dari pihak manajemen puncak atas perubahan akan bertanya-tanya mengapa mereka harus menerima perubahan tersebut.

5. Komunikasi

Para personil perusahaan tidak akan mendukung perubahan kecuali jika alas an-alasan perubahan tersebut dijelaskan.

6. Bias dan penolakan alami atas perubahan

Orang-orang yang memiliki hubungan emosional atas tugas mereka atau dengan rekan kerja mereka mungkin tidak ingin berubah jika elemen-elemen tersebut terkena pengaruh.

7. Sifat merusak proses perubahan

Permintaan atas informasi dan untuk wawancara akan mengganggu dan memberikan beban tambahan ke orang-orang. Gangguan ini dapat menimbulkan perasaan negative atas perubahan yang menyebabkan gangguan-gangguan tersebut terjadi.

8. Ketakutan

Banyak orang yang merasa takut atas sesuatu yang tidak diketahui dan atas ketidakpastian yang menyertai perubahan. Ketakutan akan kehilangan pekerjaan, kehilangan kehormatan atau status, takut akan kegagalan, teknologi dan otomatisasi.

Sedangkan menurut Gibson (2003) faktor yang menyebabkan orang menolak untuk berubah adalah:

1. Pandangan yang sempit tentang kepentingan pribadi

Rasa takut akan adanya perubahan yang akan menghilangkan kekuasaan diri, kebebasan untuk membuat keputusan, teman, dan martabat.

2. Kesalahpahaman dan kurangnya kepercayaan

Ketika seseorang tidak mengerti dengan baik tentang bagaimana perubahan terjadi, dan apa implikasi dari perubahan tersebut, maka akan terjadi kesalahpahan dan timbulnya ketidakpercayaan atas perubahan yang sedang dilakukan.

3. Penilaian yang berbeda

Adanya asumsi yang berbeda atas sebuah perubahan yang terjadi dalam organisasi dari setiap individu perusahaan.

4. Toleransi yang rendah untuk berubah

Orang-orang menolak untuk berubah karena mereka merasa takut tidak mampu mengembangkan bakat yang ada dengan baik setelah perubahan terjadi. Mereka mungkin sadar bahwa perubahan itu diperlukan tetapi emosional dalam diri mereka tidak dapat menerima transisi yang akan terjadi dari perubahan tersebut.

2.2.2 Reaksi Penolakan Terhadap Change of Management

Setelah diuraikan tentang alasan yang menyebabkan orang menolak untuk berubah, maka akan timbul reaksi atas penolakan tersebut. Menurut Romney (2005) reaksi terhadap penolakan atas perubahan itu sendiri dapat digolongkan menjadi tiga bagian:

1. Agresi (aggression)

Agresi adalah suatu prilaku yang bisanya dimaksudkan untuk menghancurkan, membuat cacat, atau memperlemah efektivitas dari perubahan yang sedang terjadi. Pada perubahan yang terjadi dalam lingkup teknologi, agresi dapat dilakukan dengan meningkatkan gangguan, kesalahan, dan sabotase yang disengaja.

2. Ketidakinginan (projection)

Ketidakinginan melibatkan sikap menyalahkan sistem baru untuk kejadian tidak menyenangkan apapun. Dengan kata lain mengkambing hitamkan segala sesuatu dengan sistem yang baru.

3. Penghindaran (avoidance)

Penghindaran atas perubahan yang terjadi merupakan hal umum yang ada pada sifat manusia. Dengan adanya penghindaran tersebut diharapkan perubahan yang ada akan segera dihapuskan kembali.

2.2.3 Empat Kunci Utama dalam Mengimplementasikan Perubahan

Dalam melakukan perubahan atas suatu organisasi, Luftman (2004) menguraikan empat kunci utama dalam mengimplementasikan perubahan, yaitu:

1. Leadership plus fasilitation

Pemimpin menciptakan sebuah strategi, bagaimapun juga setiap orang dalam level organisasi dibutuhkan untuk berpartisipasi menciptakan nilai dalam rencana perubahan perusahaan. Keterlibatan mereka dalam semua aspek perencanaan akan menciptakan kreatifitas, kerjasama bahkan dukungan mereka atas suatu perubahan. Tugas seorang pemimpin adalah mengkondisikan hasil dari kerterlibatan personil sebagai bahan pertimbangan dalam menetapkan strategi.

2. Get the right people involved

Memilih orang-orang terbaik untuk bekerja memikirkan rencana dan menjalankan strategi merupakan salah satu kunci sukses. Memfokuskan bakat dari orang-orang terbaik pada hasil proses perubahan memiliki keuntungan:

 Memungkinkan adanya manfaat dimasa mendatang atas creatifitas dan inovasi mereka.

 Orang-orang terbaik memberikan teladan bagi orang lain dalam lingkup organisasi.

 Keuntungan proyek akan memberikan penghargaan bagi seluruh elemen organisasi berdasarkan bakat yang terlibat

 Memungkinkan proyek untuk tetap pada anggaran dan tepat waktu

 proses sukses menjadi model bagi orang lain untuk mengikuti

3. Team building

Memilih orang-orang terbaik untuk bekerja dalam sebuah proyek dan menggabungkan mereka dalam sebuah tim memungkinkan penerapan perubahan secara keseluruhan.

4. Secure Resource

Dalam suatu proyek perubahan masalah sumber daya merupaka faktor yang harus dipertimbangkan sebaik-baiknya. Sumber daya berkaitan dengan waktu, orang yang terlibat, serta uang. Kegagalan yang sering terjadi dalam sebuah proses perubahan adalah kurangnya perhitungan tentang sumber daya yang ada. Sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan tidak mencukupi untuk melakukan proses perubahan.

2.2.4 Meminimalisasi Penolakan Untuk Berubah Melalui Beberapa Pendekatan Dalam Mengelolah Perubahan

Penolakan dalam suatu perubahan organisasi adalah hal yang wajar dan tidak bisa dihindari. Penolakan atas perubahan yang terjadi dalam organisasi harus segera mendapatkan penanganan yang baik. Hal ini dimaksudkan agar penolakan tersebut tidak berdampak pada kegagalan perubahan. Tabel berikut ini adalah metode pendekatan yang dilakukan untuk meminimalisasikan penolakan yang terjadi atas suatu perubahan, Gibson (2003) :

No Approach Involves When Advantages Disadvantages

1 Education and Communication Explaining the need for logic of change to individual, group, and even entire organizations There is lack of information or inaccurate information and analysis Once persuade, people will often help implement the change Can be very time consuming if many people are involved

2 Participation and Involvement Asking members of organization to help design the change The initiatiors do not have all the information they need to design the change, and others have considerable power resist People who participate will be commited to implementing change, and any relevant information they have will be integrated into the change plan Can be very time comsuming if participant design and inappopriated change

3. Fasilitation and Support Offering retraining program, time off, emotional support, abd understanding to people affected by the change People are resisting because of adjustment problems No other approach works as well with adjustment problems Can be time consuming and expensive, and still fail.

4. Negotiation and Agreement Negotiating with potential resisters: even soliciting written letters of understanding. Some person or group with considerable power to resist will clearly lose out in a change. Sometimes it is a relatively easy way to avoid major resistance Can be too expensive if it alerets others to negotiate for compliance

5. Manipulation and co-optation Giving a key persons a desirable role in designing or implementing change process. Other tactics will not work or are too expensive It can be relatively quick and inexpensive solution to resistance Can lead to future problems if people feel manipulated

6 Explicit and Implicit Coercion Theatening job loss or transfer, lack of promotion, etc. Speed is essential, and the change initiators possess considerable power It is speedy and can overcome any kind of resistance Can be risky if it leaves people angry with the initiators.

Selain itu, Jeff Hiatt (1998, 2006) memperkenalkan sebuah model untuk mengelolah perubahan yang terjadi. Model tersebut dikenal dengan nama ADKAR, yang terdiri dari lima komponen penting yang menjadi salah satu kunci sukese dalam melakukan perubahan. Komponen-komponen tersebut meliputi:

1. Awareness-- Membangun kesadaran tentang mengapa perubahan diperlukan.

2. Desire-- Membuat keinginan untuk mendukung dan berpartisipasi dalam perubahan.

3. Knowledge-- Mengembangkan pengetahuan tentang bagaimana mengubah.

4. Ability-- Membina kemampuan untuk menerapkan keterampilan baru dan perilaku

5. Reinforcement-- Memberikan bantuan untuk mempertahankan perubahan.

Tidak hanya dengan pendekatan diatas, Romney (2005) menguraikan bahwa reaksi penolakan yang dilakukan oleh personil atas perubahan yang dilakukan perusahaan dapat diperbaiki dengan mempelajari petunjuk berikut:

1. Menjaga keterbukaan jaringan komunikasi

Para manajer diharapkan untuk selalu mengkomunikasikan tentang perubahan yang terjadi, alasan melakukan perubahan, serta manfaat yang ditawarkan atas perubahan tersebut.

2. Meminta partisipasi pemakai

Atas suatu perubahan yang terjadi hendaknya perusahaan meminta partisipasi semua pihak dengan memberikan saran guna mempermudah pengambilan keputusan.

3. Jaminan akan rasa takut

Perusahaan harus menyediakan jaminan yang memadai bahwa tidak ada penghapusan pekerjaan utama atau terjadi pergeseran tanggung jawab.

4. Menjelaskan tantangan dan peluang baru yang ada

Para manajer hendaknya selalu menjelaskan tentang tantangan dan kemungkinan peluang baru dari perubahan tersebut

5. Memeriksa kembali evaluasi kinerja

Standar dan criteria kinerja pegawai harus dilakukan evaluasi kembali untuk memastikan bahwa standard an criteria tersebut memuaskan dalam kerangka perubahan yang dibawa.

6. Menghindari emosionalisme

Isu-isu emosional yang berkaitan dengan perubahan harus ditangani dengan cara yang tidak konfrontatif atau lebih baik dengan cara menyingkirkannya.

Berdasarkan beberapa pendekatan yang telah diuraikan di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa, dalam suatu perubahan atas organisasi, manajer memiliki peran yang penting, manajer harus bisa memprediksikan hal-hal yang mungkin akan terjadi atas perubahan tersebut. Tidak hanya itu, atas hasil prediksinya manajer juga harus memiliki kemampuan yang baik untuk mengelolah perubahan guna menuju kesusksesan atas tujuan dari perubahan yang dilakukan.

Sarbanes Oxley Act and Impact To Accounting Profesion in Indonesia

BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Sekilas Tentang Profesi Auditing

2.1.1. Sifat Auditing

Auditing dapat didefinisikan sebagai proses pengumpulan dan evaluasi bukti tentang informasi untuk menentukan dan melaporkan derajat kesesuaian antara informasi itu dengan kriteria yang telah ditetapkan (Arens, 2008:4). Berdasarkan definisi yang telah diuraikan, maka dapat diambil beberapa kata kunci yaitu:

• Untuk melakukan audit, harus tersedia informasi dalam bentuk yang dapat diverifikasindan beberapa standar(kriteria) yang dapat digunakan oleh auditor untuk mengevaluasi informasi tersebut, yang dapat dan memiliki banyak bentuk.

• Mengumpulkan dan mengevaluasi bukti. Bukti itu sendiri dapat didefinisikan sebagai, setiap informasi yang digunakan auditor untuk menentukan apakah informasi yang diaudit dinyatakan sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan. Adapun beberapa bentuk bukti yaitu:

-Kesaksian lisan dari pihak yang diaudit

-Komunikasi tertulis dengan pihak luar

-Observasi oleh auditor

-Data elektronik dan data lain tentang transaksi

• Orang yang melaksanakan audit adalah orang yang kompeten dan independen

2.1.2. Perbedaan Antara Auditing dan Akuntansi

Banyak pemakai laporan keuangan dan masyarakat umum yang bingung antara auditing dan akuntansi. Kebingungan tersebut dikarenakan sebagian besar ilmu auditing berkenaan dengan informasi akuntansi, dan banyak auditor yang menguasai masalah-masalah akuntansi. Perbedaan antara auditing dan akuntansi akan di tunjukan sebagai berikut :

• Akuntansi itu sendiri adalah pencatatan, pengklasifikasian, dan pengiktisaran peristiwa-peristiwa ekonomi dengan cara yang logis yang bertujuan menyediakan informasi keuangan untuk pengambilan keputusan. Untuk menyediakan informasi akuntansi yang relevan, para akuntan harus memiliki pemahaman yang baik mengenai prinsip-prinsip adan aturan-aturan yang menjadi dasar penyimpanan informasi akuntansi. Akuntan juga harus memastikan bahwa peristiwa ekonomi yang terjadi dalam satu entitas dicatat tepat waktu dengan biaya yang wajar.

• Sedangkan pada auditing, pada saat melakukan audit, auditor berfokus kepada penentuan apakah informasi yang dicatat tersebut mencerminkan dengan tepat peristiwa-peristiwa ekonomi yang terjadi selama periode akuntansi. Auditor harus memahami akuntansi yang berlaku secara umum guna mengevaluasi apakah informasi yang telah dicatat sebagaimana mestinya. Auditor juga harus memiliki keahlian dalam mengumpulkan dan menginterpretasikan bukti audit, menentukan prosedur audit yang tepat, memutuskan jumlah dan jenis unsur yang harus di uji , serta mengevaluasikan hasilnya.

2.1.3. Jasa Assurance

Jasa assurance dapat didefinisikan sebagai jasa professional independen yang meningkatkan kualitas informasi bagi para pengambil keputusan. Jasa ini dianggap penting karena penyedia jasa assurance itu independen dan tidak bias berkenaan dengan informasi yang diperiksa. Jasa assurance dapat dilakukan oleh akuntan publik atau oleh berbagai professional lainnya. Salah satu kategori jasa assurance yang diberikan oleh kantor akuntan public adalah jasa asestasi. Jasa asestasi adalah jenis jasa assurance dimana KAP mengeluarkan laporan tentang reliabilitas suatu asersi yang disiapkan pihak lain. Jasa asestasi dikategorikan kedalam lima bagian yaitu:

• Audit atas laporan keuangan historis

• Asestasi mengenai pengendalian internal atas pelaporan keuangan

• Review laporan keuangan historis

• Jasa asestasi mengenai teknologi informasi

• Jasa asestasi lainnya yang dapat diterapkan pada berbagai permasalahan

2.1.4. Jenis- Jenis Auditor

Adapun jenis-jenis auditor yang paling umum berpraktik adalah:

1. Kantor Akuntan Publik yang bertanggung jawab untuk mengaudit laporan keuangan historis yang dipublikasikan oleh semua perusahaan terbuka. Sebutan kantor akuntan publik mencerminkan fakta bahwa auditor yang menyatakan pendapat audit atas laporan keuangan harus memiliki lisensi sebagai akuntan publik. KAP juga sering kali disebut sebagai auditor eksternal atau auditor independen.

2. Auditor Badan Akuntanbilitas Pemerintah( Government Accountability Office). Tanggung jawab utama GAO adalah melaksanakan fungsi audit

bagi kongres dan badan ini memikul banyak tanggung jawab audit yang sama seperti sebuah KAP.

3. Agen Penerimaan Negara (internal revenue) yang murni bersifat audit ketaatan. Salah satu tangung jawab IRS adalah mengaudit SPT wajib pajak untuk menentukan apakah SPT itu telah mematuhi aturan pajak yang berlaku.

4. Auditor Internal merupakan auditor yang dipekerjakan oleh perusahaan untuk melakukan audit bagi manajemen. Tanggung jawab audit internal sangat beragam tergantung pada si pemberi kerja.

2.1.5. Kegiatan Kantor Akuntan Publik

Seperti yang telah dibahas sebelumnya bahwa KAP menyediakan jasa audit serta jasa asestasi dan assurance lainnya. Adapun jasa-jasa tambahan yang biasanya diberikan oleh KAP meliputi:

1. Jasa akuntansi dan pembukuan

2. Jasa perpajakan

3. Jasa konsultasi manajemen

2.2 Etika, Fraud, dan Internal Control

2.2.1. Etika Bisnis

Etika berkaitan dengan berbagai standar yang digunakan oleh seseorang dalam membuat pilihan dan dalam mengarahkan prilakunya diberbagai situasi yang melibatkan konsep mengenai benar atau salah (Hall, 2001:149)

Dalam lingkup yang lebih spesifik, etika bisnis membimbing manager untuk mentukan apa yang benar dalam menjalankan bisnis mereka serta setelah mengetahui apa yang benar, tindakan seperti apa yang diambil oleh manager untuk mencapai kebenaran tersebut.

Etika bisnis dapat dikelompokan kedalam empat area utama yang akan disajikan kedalam table berikut ini:

Keselarasan  Gaji eksekutif

 Nilai yang dapat dibandingkan

 Penetapan harga suatu produk

Hak  Proses penilaian perusahaan

 Pemeriksaan kesehatan karyawan

 Privasi karyawan

 Pelecehan seksual

 Peluang kerja yang setara

Kejujuran  Konflik kepentingan pihak manajemen dan karyawan

 Keamanan data dan catatan perusahaan

 Iklan yang menyesatkan

 Laporan yang akurat atas kepentingan pemengang saham

Penggunaan Kekuasaan Perusahaan  Komite aksi politik

 Keamanan ditempat kerja

 Keamanan produk

 Isu lingkungan

 Divestasi kepentingan

Dalam suatu lingkungan bisnis, manager memiliki peran penting dalam mempertahankan iklim beretika, mereka harus membatasi peluang dan godaan untuk melakukan prilaku yang tidak beretika dalam perusahaan. Tidak cukup bagi para manajer untuk hanya tergantung pada kesadaran tiap orang, akan tetapi orang tersebut harus disadarkan mengenai komitmen perusahaan terhadap etika. Pelanggaran etika dapat terjadi di seluruh lingkungan perusahaan oleh karena itu, tidak hanya para manajer atas saja yang memiliki tanggung jawab dalam mempertahankan serta menciptakan iklim beretika di lingkungan perusahaan, tetapi menjadi tanggung jawab manajer pada tingkat yang lebih rendah pula dalam menegakkan standar etika perusahaan.

2.2.2. Fraud

2.2.2.1. Pengertian Fraud

Fraud dapat didefinisikan sebagai penyajian yang salah atas suatu fakta yang dilakukan oleh suatu pihak ke pihak lain dengan tujuan untuk membohongi dan membuat pihak lain tersebut menyakini fakta tersebut walaupun merugikannya (Hall, 2001:159).

Fraud harus memenuhi kondisi dibawah ini:

1. Penyajian yang salah. Ada pernyataan yang salah atau tidak diungkapkannya suatu fakta.

2. Meliputi sejumlah materi atau uang

3. Adanya niat untuk melakukan penipuan atau kebohongan

4. Akibat kebohongan tersebut orang lain menjadi percaya

5. Adanya kerugian sejumlah nominal tertentu

2.2.2.2. Faktor Penyebab Terjadinya Fraud

Ada dua pandangan yang sedikit berbeda dari para ahli tentang faktor penyebab terjadinya fraud. Tabel dibawah ini akan menyajikan kedua pandangan tersebut:

Hall Romney

 Tekanan akan kebutuhan  Tekanan akan kebutuhan

 Peluang/Kesempatan  Peluang/Kesempatan

 Integritas Pribadi/Etika  Rasionalisasi (adanya konsep pembenaran tentang fraud yang dilakukan)

2.2.2.3. Fraud dalam Bisnis

Dalam konsep lingkungan bisnis, fraud dapat dibedakan menjadi 2 yaitu:

1. Employee Fraud

Dilakukan secara individual oleh karyawan non manajemen yang ditujukan untuk kepentingan pribadi

2. Management Fraud

Dilakukan secara bersama-sama oleh pihak manajemen tingkat atas di perusahaan, biasanya berupa konspirasi atau kebohongan yang ditujukan untuk meningkatkan laba atau menghindari pengakuan kebangkrutan dan penurunan laba perusahaan, guna menaikan nilai saham dan mendapatkan respon baik dari para investor.

Beberapa kesulitan pendeteksian management fraud:

 Fraud terjadi diatas mekanisme internal control

 Adanya manipulasi atau melibatkan penyalahgunaan laporan keuangan

 Adanya penyalahgunaan akiva yang disebar dalam sebuah transaksi bisnis yang kompleks, yang terkadang melibatkan pihak ketiga.

2.2.2.4. Jenis-Jenis Fraud

Fraud terbagi kedalam tiga jenis, yang akan dijelaskan satu persatu dibawah ini:

1. Laporan Tipuan (Fraudulent Financial Statement)

Laporan tipuan dihubungkan dengan penipuan yang dilakukan oleh pihak manajemen. Dalam hal ini biasanya, laporan tersebut memberikan manfaat keuangan secara langsung ataupun tak langsung bagi pelakunya. Laporan ini biasa dijadikan alat untuk menyamarkan atau menutupi tindakan penipuan

2. Korupsi

Korupsi itu sendiri dapat didefinisikan sebagai perbuatan yang dilakukan untuk kepentingan pribadi yang merugikan perusahaan. Namun korupsi juga melibatkan pihak eksekutif, pihak manajer, dan karyawan perusahaan dalam bentuk kolusi dengan pihak luar. Korupsi dapat berupa penyuapan, pemberian hadiah yang illegal, konflik kepentingan, pemerasan secara ekonomi.

3. Penyalahgunaan aktiva

Penyalahgunaan aktiva umum terjadi pada transaksi yang melibatkan kas, rekening giro,persediaan, pasokan, perlengkapan dll.

2.2.2.5. Cara Mengurangi Fraud

Fraud hanya bisa dikurangi, tidak dapat dihilangkan, cara yang dapat dilakukan untuk mengurangi fraud itu sendiri adalah dengan meningkatkan internal kontrol perusahaan. Dengan adanya peningkatan internal kontrol perusahaan, maka kesempatan untuk melakukan fraud menjadi lebih minim.

2.2.3. Internal Kontrol

2.2.3.1. Konsep dan Tujuan Internal Kontrol Menurut AICPA

Internal kontrol merupakan sebuah proses yang meliputi praktek serta kebijakan untuk mencapai tujuan internal kontrol itu sendiri. Adapun tujuan dari internal kontrol menurut AICPA meliputi:

 Menyelamatkan asset perusahaan

 Menjamin ketersediaan catatan dan informasi akuntansi yang akurat dan dapat diandalkan

 Mendorong efisiensi dalam operasional perusahaan

 Mengukur ketaatan dan kepatuhan internal kontrol disebuah perusahaan .

2.2.3.2. Pengendalian Internal Menurut SAS No.78

Dokumen Pernyataan Standar Akuntansi No.78 (SAS 78) direkomendasikan oleh Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO), yang merupakan kerangka pengendalian internal yang paling luas diterima di Amerika Serikat, menguraikan lima komponen pengendalian internal yang dirancang dan diimplementasikan oleh manajemen untuk memberikan kepastian yang layak bahwa tujuan pengendaliannya akan tercapai. Komponen pengendalian internal COSO meliputi:

1. Lingkungan Pengendalian (Control Environment)

Lingkungan pengendalian merupakan dasar dari empat komponen pengendalian yang lainnya. Lingkungan pengendalian menentukan arah perusahaan dan mempengaruhi kesadaran pengendalian pihak manajemen dan karyawan. Beberapa elemen penting dari lingkungan pengendalian adalah:

 Integritas dan nilai etika manajemen

 Struktur organisasi

 Keterlibatan dewan komisaris dan komite audit

 Filosofi manajemen dan siklus operasionalnya

 Prosedur untuk mendelegasikan tanggung jawab dan otoritas

 Metode manajemen untuk menilai kinerja

 Pengaruh eksternal seperti pemeriksaan oleh badan pemerintah

 Kebijakan dan praktik perusahaan dalam mengelolah sumber daya manusianya.

2. Penilaian resiko (Risk Assessment)

Perusahaan harus melakukan penilaian resiko untuk mengidentifikasi, menganalisis, dan mengelola berbagai resiko yang berkaitan dengan laporan keuangan. Resiko dapat muncul atau berubah berdasarkan berbagai kondisi seperti:

 Perubahan dalam lingkungan operasional yang membebankan tekanan baru atau perubahan tekanan atas perusahaan.

 Personel baru yang memiliki pemahaman yang berbeda atau tidak memadai atas pengendalian internal.

 Sistem informasi baru atau yang baru direkayasa ulang, yang mempengaruhi pemrosesan transaksi.

 Pertumbuhan signifikan dan cepat yang menghambat oengendalian internal yang ada.

 Implementasi teknologi baru ke dalam proses produksi atau sistem informasi yang berdampak pada pemrosesan transaksi

 Pengenalan lini produk atau aktivitas baru hingga pihak manajemen hanya memiliki sedikit pengalaman tentangnya.

 Restrukturisasi organisasional yang menghasilkan pengurangan dan atau relokasi personel sedemikian rupa hingga operasi bisnis dan pemrosesan transaksi terpengaruh

 Memasuki pasar asing yang berdampak pada operasional

 Adopsi suatu prinsip akuntansi baru yang berdampak pada pembuatan laporan keuangan.

SAS 78 mensyaratkan agar para auditor memiliki pengetahuan yang cukup atas prosedur penilaian perusahaan untuk memahami bagaimana pihak manajemen mengidentifikasi,membuat prioritas serta mengelola berbagai resiko yang berkaitan dengan laporan keuangan.

3. Informasi dan komunikasi (Information and Comunication)

Kualitas suatu informasi yang dihasilkan oleh sistem informasi akuntansi berdampak pada kemampuan pihak manajemen untuk mengambil tindakan serta membuat keputusan dalam hubungannya dengan sistem operasional perusahaan, serta membuat laporan keuangan yang handal. Sistem informasi akuntansi yang efektif akan:

 Mengidentifikasi dan mencatat semua transaksi keuangan yang valid.

 Memberikan informasi secara tepat waktu mengenai berbagai transaksi dalam perincian yang memadai untuk memungkinkan klasifikasi serta laporan keuangan.

 Secara akurat mengukur nilai keuangan berbagai transaksi agar pengaruhnya dapat dicatat dalam laporan keuangan.

 Secara akurat mencatat berbagai transaksi dalam periode waktu terjadinya.

Auditor harus mendapatkan pengetahuan yang cukup mengenai sistem informasi perusahaan untuk memahami:

 Berbagai jenis transaksi yang penting bagi laporan keuangan dan bagaimana transaksi tersebut dilakukan

 Catatan akuntansi dan akun yang digunakan dalam pemrosesan berbagai transaksi yang penting.

 Tahapan pemrosesan transaksi yang dilibatkan dalam melakukan transaksi hingga memasukannya dalam laporan keuangan.

 Proses laporan keuangan yang digunakan untuk membuat laporan keuangan,pengungkapan, serta perkiraan akuntansi.

4. Pengawasan(Monitoring)

Pengawasan harus dilakukan untuk menentukan bahwa pengawasan internal telah berfungsi sebagaimana dimaksud. Pengawasan dapat dilakukan oleh auditor internal yang secara berkala melakukan uji kontrol dan melaporkan kepada manajemen setiap kelemahan yang mungkin bisa menjadi penyebab kesalahan. Pengawasan juga dapat dilakukan secara terus menerus melalui penerapan modul komputer yang dirancang khusus untuk memantau fungsi kontrol internal.

5. Aktivitas Pengendalian (Control Activities)

Aktifitas pengendalian adalah berbagai kebijakan dan prosedur yang digunakan untuk memastikan bahwa tindakan yang tepat telah diambil untuk mengatasi resiko perusahaan yang telah diidentifikasi.

Aktivitas pengendalian dapat dibedakan menjadi dua yaitu:

1. Pengendalian Komputer (computer control)

Pengendalian Komputer terbagi atas 2 yaitu:

 Pengendalian umum (general control)

Pengendalian umum berkaitan dengan perhatian pada keseluruhan perusahaan, seperti pengendalian atas pusat laba, basis data perusahaan, pengembangan sistem, dan pemeliharaan program.

 Pengendalian aplikasi (application control)

Sedangkan dalam pengendalian aplikasi digunakan untuk memastikan integritas sistem tertentu seperti aplikasi pemrosesan pesanan penjualan, utang usaha, dan penggajian.

2. Pengendalian Fisik (physical control)

Pengendalian fisik berhubungan dengan aktivitas manusia yang digunakan dalam sistem akuntansi. Pengendalian fisik mencangkup enam aktivitas penting yaitu :

 Otorisasi Transaksi (Transaction authorization)

Tujuan dari otorisasi transaksi adalah untuk memastikan bahwa semua transaksi yang diproses oleh sistem informasi valid dan sesuai dengan tujuan pihak manajemen. Otorisasi dapat dibedakan menjadi dua yaitu:

 Otorisasi umum yang diberikan kepada personel operasional untuk melakukan tugas rutin.

 Otorisasi khusus yang berkaitan dengan keputusan situasional yang berhubungan dengan transaksi non rutin

 Pemisahan Tugas (Segregation of duties)

Tiga tugas penting yang tidak boleh disatukan dalam akuntansi yaitu:

1. Pencatatan

2. Penyimpanan

3. Otorisasi

 Supervisi (Supervision)

Asumsi yang mendasari pengendalian supervisi adalah perusahaan mempekerjakan personel yang kompeten dan dapat dipercaya. Dengan adanya supervise akan mengingatkan karyawan bila terjadi kesalahan.

 Catatan Akuntansi (Accounting Record)

 Pengendalian Akses (Access Control)

Pengendalian akses ditujukan untuk memastikan bahwa hanya personil yang sah saja yang memiliki akses ke aktiva perusahaan.

 Verifikasi Independen (Verification Independen)

Verifikasi prosedur adalah pemeriksaan independen sistem akuntansi untuk mengidentifikasi kesalahan dan kesalahan penyajian.

2.2.3.3. Keterbatasan Internal Kontrol

Walaupun perusahaan telah menerapkan internal kontrol, namun terdapat beberapa keterbatasan dari internal kontrol itu sendiri diantaranya:

 Adanya kolusi (kerjasama yang dilakukan oleh beberapa pihak untuk melakukan fraud)

 Kondisi perusahaan yang berubah, misalnya perusahaan yang terus tumbuh namun hanya didukung oleh internal kontrol yang kecil.

 Internal kontrol itu sendiri diabaikan oleh pihak manajemen.

 Kesalahan yang tidak disengaja

2.3. Sarbanes-Oxley Act

2.3.1. Sekilas Tentang Enron dan Penyebab Kejatuhan Enron

Enron Corporation adalah sebuah perusahaan energi Amerika yang berbasis di Houston, Texas, Amerika Serikat. Enron mempekerjakan sekitar 21.000 orang pegawai dan merupakan salah satu perusahaan terkemuka di dunia dalam bidang listrik, gas alam, bubur kertas, kertas, dan komunikasi. Enron mengaku penghasilannya pada tahun 2000 berjumlah $101 milyar. Fortune menamakan Enron "Perusahaan Amerika yang Paling Inovatif" selama enam tahun berturut-turut. Enron menjadi sorotan masyarakat luas pada akhir 2001, ketika terungkapkan bahwa kondisi keuangan yang dilaporkannya didukung terutama oleh penipuan akuntansi yang sistematis, terlembaga, dan direncanakan secara kreatif. Operasinya di Eropa melaporkan kebangkrutannya pada 30 November 2001, dan dua hari kemudian, pada 2 Desember 2001, Enron, perusahaan ketujuh terbesar di Amerika dan perusahaan energi perdagangan terbesar di dunia menyatakan dirinya bangkrut. Saat itu, kasusnya merupakan kebangkrutan terbesar dalam sejarah AS dan menyebabkan 4.000 pegawai kehilangan pekerjaan mereka. Selama tujuh tahun terakhir, Enron melebih-lebihkan laba bersih dan menutup-tutupi utang mereka. Berikut ini akan dijelaskan beberapa penyebab dari kejatuhan Enron:

 Kurangnya Independensi Direktur

Adanya hubungan dengan perusahaan lain dimana pemegang sahamnya adalah orang yang sama.

 Kurangnya Independensi Auditor

Hukum perusahaan Amerika menyatakan bahwa setiap perusahaan terbuka Amerika, harus diperiksa pembukuannya oleh auditor independen dari Certified Public Accounting Firm (kantor akuntan bersertifikat). Di dunia ini ada lima kantor akuntan publik bersertifikat yang sangat berpengaruh. Sedemikian besarnya lima kantor itu, sehingga mereka dikenal sebagai The Big Five atau Lima Besar. Mereka adalah Price Waterhouse Coopers, Deloitte& Touche, Ernst & Young, KPMG dan Andersen. Berbeda dengan negara industri besar lain seperti Jepang dan Jerman, di Amerika selain mengaudit perusahaan-perusahaan besar terkemuka, "Lima Besar" juga memberikan konsultasi yang bertujuan untuk memberi nilai tambah terhadap perusahaan tersebut. Tidak jarang, "Lima Besar" menerima uang lebih banyak dari jasa konsultasi daripada jasa audit, seperti kasus Enron di mana Andersen merupakan auditor internalnya dan menerima 27 juta dolar AS dari konsultasi manajemen dan 25 juta dolar AS dari audit. Akibatnya, timbul kesangsian akan kejujuran dan kejernihan dari laporan audit mereka terhadap pumbukuan Enron. Dengan kata lain auditor melakukan audit atas pekerjaannya sendiri.

 Skema Kompensasi Eksekutif yang Meragukan

 Praktek akuntansi yang tidak sehat

Adanya penghancuran dokumen seperti serta kertas kerja yang dilakukan oleh David Duncan, ketua partner dari Andersen untuk Enron. Duncan memerintahkan anak buahnya untuk menghancurkan ratusan kertas kerja (workpapers) dan e-mail yang berhubungan dengan-Enron. Kertas kerja adalah dukumen penting dalam dunia profesi akuntan yang berhubungan dengan laporan keuangan dari klien. Secara umum, setiap kertas kerja, komunikasi dan laporan keuangan harus didokumentasikan dengan baik selama 6 tahun. Baru setelah 6 tahun, dokumen tersebut bisa dihancurkan. Selain itu, Enron juga menggunakan banyak entitas bertujuan khusus (Special Purpose Entities) untuk menyembunyikan akuntansi diluar neraca, SPE tersebut legal, namun dalam aplikasinya ditujukan untuk menipu pasar. Enron juga menggunakan teknik penggelembungan laba, dimana pada saat perusahaan mendapatkan kontrak untuk menyediakan gas alam selama periode 2 tahun, perusahaan akan mengakui semua pendapatan di masa mendatang dalam periode ketika kontrak tersebut dibuat.

2.3.2. Lahirnya Sarbanes-Oxley Act

Sarbanes-Oxley atau kadang singkat Sox, SOA, atau Sarbox adalah hukum federal Amerika Serikat yang ditetapkan pada tanggal 30 Juli 2002. Undang-undang ini diprakasai oleh Senator Paul Sarbanes dan Representative Michael Oxley. Sarbox memiliki nama panjangnya sendiri yaitu Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act yang berarti undang-undang tentang penataan kembali akuntansi perusahaan publik dan perlindungan terhadap investor. Undang-undang ini membentuk kerangka kerja untuk memoderinisasi serta mereformasi pengawasan serta aturan audit perusahaan publik. Sarbox disetujui oleh dewan dan senat yang kemudian disahkan menjadi hukum oleh Presiden George W.Bush. Undang-undang ini dikeluarkan sebagai respon dari Kongres Amerika Serikat terhadap berbagai skandal pada beberapa korporasi seperti WordCom, Adelphia, Tyco International sampai pada kasus Enron yang melibatkan beberapa KAP yang termasuk dalam “the big five” seperti Arthur Andersen, KPMG dan PWC.

Semua skandal yang terjadi menyebkan kerugian yang sangat besar tidak hanya bagi para investor tetapi juga terhadap pegawai perusahaan tersebut dan mengguncang kepercayaan masyakat terhadap pasar saham dan profesi auditor. Diterbitkannya undang-undang ini dan ditambah dengan beberapa aturan pelaksanaan dari Securities Exchange Commission (SEC) dan beberapa self regulatory lainnya diharapkan dapat meningkatan standar akuntanbilitas dalam korporasi, transparansi dalam pelaporan keuangan sehingga memperkecil kemungkinan bagi perusahaan ataupun organisasi untuk melakukan dan menyembunyikan fraud.

2.3.2.1. Profil Paul Sarbanes dan Michael Oxley

 Paul Sypros Sarbanes

Lahir di Salisbury, Maryland 3 Februari 1933. Memiliki background pendidikan Universitas Princeton Balliol College, Oxford Balliol College dan Harvard Law School. Beliau adalah mantan Senator Amerika Serikat yang mewakili negara bagian Maryland yang menduduki jabatannya dari tahun 1977-2007.

Sarbanes dikenal karena gayanya yang rendah, sering menghindari pusat perhatian selama 30 tahun karirnya di Senat . Pada tahun 2002 Sarbanes mensponsori Sarbanes-Oxley Act , yang menempatkan namanya dalam berita utama.

 Michael Garver Oxley

Seorang anggota gereja Lutheran yang lahir di Findlay Ohio, 11 Februari 1944 . Dia menerima gelar sarjana seni dari Universitas Miami pada tahun 1966 dan gelar sarjana hukum dari Ohio State University pada tahun 1969. Dia adalah anggota dari bab Alpha Sigma Chi Fraternity di Miami. Dari tahun 1969 sampai 1972, Oxley bekerja untuk Biro Investigasi Federal dan menjadi aktif dalam Partai Republik Ohio.Oxley terpilih sebagai perwakilan AS pada tahun 1981 dalam pemilihan khusus . Menjabat sebagai Ketua Komite Jasa Keuangan dari Sarbanes-Oxley Act tahun 2002, yang disediakan untuk pengawasan perusahaan publik untuk mencegah penipuan.

2.3.2.2. Isi Penting Dari Sarbanes-Oxley Act

Sarbanes-Oxley Act terdiri dari 11 title dan 66 section. Berikut ini adalah isi penting/hal-hal pokok yang ada dalam act tersebut:

 Pembentukan Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB)

PCAOB terdiri dari anggota independen dan ditunjuk oleh Securities Exchange Commision (SEC)(section 101). PCAOB mengawasi auditor perusahaan publik, menetapkan standar auditing, dan pengendalian mutu untuk audit atas perusahaan terbuka, serta melakukan pemeriksaan atas pengendalian mutu di kantor-kantor yang melakukan audit tersebut.

 Independensi Auditor

Melarang KAP yang sedang melakukan audit untuk melaksanakan juga pelayanan non-audit pada klien yang sama (section 201).

Beberapa kategori jasa yang tidak dapat dilaksanakan oleh KAP untuk kliennya :

• Pencatatan atau jasa lainnya yang berhubungan dengan catatan akuntansi atau laporan keuangan.

• Desain dan implementasi system informasi keuangan

• Layanan penilaian, opini kewajaran, atau kontribusi lain dalam laporan sejenis.

• Jasa aktuaria

• Jasa outsourcing audit internal

• Fungsi manajemen atau sumberdaya manusia

• Broker atau dealer, penasihat investasi, atau jasa perbankan investasi.

• Layanan hukum dan konsultan ahli yang tidak berkaitan dengan audit.

• Jasa lainnya yang dianggap PCAOB tidak boleh dilakukan.

Namun berbagai pengecualian jasa diatas dapat tetap dilakukan oleh KAP kepada klien non-auditnya atau untuk perusahaan tertutup.

 Adanya kewajiban rotasi bagi KAP maupun parter in-charge dari KAP (dibatasi lima tahun) dalam melakukan audit bagi klien yang sama (section 203).

 Auditor harus melapor kepada komite audit (KA) dan tidak saja kepada manajemen (section 204).

 Komite Audit harus terdiri dari anggota independen (section 301).

 Komite Audit bertanggung jawab untuk penunjukan dan penyupervisian auditor (Section 301)

 Pengungkapan secara lengkap hal-hal lepas neraca (off balance sheet) yang material. Dan harus dinyatakan secara eksplisit dalam “diskusi dan analisis manajemen” (section 401)

 Laporan keuangan tahunan harus menyertakan pernyataan mengenai tanggung jawab manajemen atas internal control dan assesmen manajemen terhadap kondisi internal control yang ada diperusahaan (section 404)

 Adanya pinalti akibat penipuan dan kejahatan yang berkaitan dengan penghancuran dokumen atau kertas kerja audit, penipuan sekuritas, pengubahan dokumen yang digunakan sebagai proses resmi, dan tindakan yang merugikan pihak yang memberitahukan adanya kecurangan.

Berdasarkan isi pokok yang telah diuraikan di atas, maka inti pokok dari Sarbanes-Oxley Act menyangkut:

 Peningkatan transparansi dari pengelolaan manajemen sebagai agen yang diserahi wewenang oleh pemengang saham. Transparansi yang dituntut tidak hanya meliputi laporan keuangan formal, namun mencangkup informasi lepas neraca yang seringkali dijadikan tempat persembunyian kecurangan.

 Peningkatan tanggung jawab manajemen sebagai pemilik dari sistem internal kontrol untuk mengupayakan perbaikan terus menerus terhadap internal kontrol yang ada di perusahaan dengan memaksa direksi membuat pernyataan atas kondisi internal kontrol pada saat menyerahkan laporan keuangan.

 Penurunan resiko kecurangan yang dilakukan oleh direksi karena apabila mereka melakukan kecurangan, yang berarti telah terjadi kondisi internal kontrol yang tidak optimal, padahal mereka telah memberikan pernyataan bahwa kondisi internal kontrol di perusahaan tetap baik, paling tidak direksi dapat dituntut secara pidana atas kebohongan tersebut.

 Memaksa auditor untuk melakukan asestasi atas pernyataan kondisi internal kontrol yang dibuat oleh direksi dan dengan demikian mendorong auditor agar lebih serius dan cermat dalam melihat internal kontrol yang diterapkan perusahaan dan lebih serius lagi memeriksa ada tidaknya kecurangan yang dilakukan oleh manajemen.

 Menjaga independensi auditor dan KAP. Hal ini dilakukan dengan cara menempatkan komite audit diantara manajemen dan KAP sehingga ada pihak independen yang menengahi hubungan KAP dengan manajemen.

 Dibentuknya suatu Oversight board yang independen dari pengaruh Ikatan Profesi Akuntan. PCAOB terdiri dari lima orang dan tidak lebih dari dua orang anggotanya yang CPA. Anggarannyapun akan diperoleh dari emiten dan bukan dari KAP. Peran utamanya adalah untuk menentapkan standar pemeriksaan dan standar etika serta quality review. Dengan melakukan ini maka penetapan standar pemeriksaan dicabut dari Ikatan Profesi Akuntansi (AICPA) dan diberikan kepada lembaga yang relative lebih independen. Namun penetapan standar akuntansi tetap berada di pihak AICPA.

2.3.2.4. Para Pengguna dari Sarbanes-Oxley Act

Sorbox berlaku untuk penerbit dari semua surat berharga atau efek-efek (securities) dalam semua perusahaan yang diperdagangkan secara terbuka, untuk segala ukuran. Namun secara spesifik, Sarbox berlaku bagi:

1. Perusahaan yang surat berharganya diperdagangkan di New York Stock Exchange atau bursa lainnya di AS.

2. Perusahaan dengan lebih dari 500 pemodal dan mempunyai asset $10 juta atau lebih.

3. Perusahaan dengan lebih dari 300 pemodal, dan memenuhi syarat lain seperti penerbitan surat-surat utang jangka panjang seperti obligasi.

4. Para pendaftar sukarela, mereka tidak wajib secara hukum, tetapi menerapkan Sarbox secara sukarela.

5. Perusahaan yang registerasinya masih pending. misal perusahaan yang melakukan IPO untuk saham atau surat utang.

2.3.2.5. Manfaat Penerapan Sarbanes-Oxley Act Bagi Perusahaan dan Konsumen.

Pengaturan yang ketat dalam Sarbanes-Oxley Act memberikan manfaat bagi para perusahaan yang menerapkan serta bagi konsumen dari perusahaan tersebut. Manfaat yang didapat antara lain:

1. Manfaat bagi perusahaan

• Perusahaan publik akan memiliki pengendalian intern yang lebih baik, sehingga akuntanbilitas dan integritas pelaporan keuangannya lebih dapat percaya dan dan diandalkan.

• Kepercayaan investor lebih meningkat.

• Memiliki citra positif di mata publik dan para pemegang kepentingan lainnya.

• Membantu perusahaan dalam melakukan Good Governance Corporation dengan baik.

2. Manfaat bagi konsumen perusahaan tersebut

• Mengingkatkan kepercayaan konsumen terhadap perusahaan

• Menghindari adanya kebohongan publik oleh perusahaan

• Konsumen dapat memastikan akurasi laporan keuangan perusahaan.

2.3.3. Dampak Pembentukan Sarbanes-Oxley Act Terhadap Profesi Akuntansi di Indonesia

Pembentukan Sarbanes-Oxley Act berdampak terhadap profesi akuntansi di Indonesia ada beberapa peraturan yang keluarkan di Indonesia terkait dengan pembentukan Sarbanes-Oxley Act diantaranya:

1. Keputusan Mentri Keuangan (KMK) Tgl 30 Sept 2002, No. 423/KMK.06/2002 Tentang Jasa Akuntan Publik. Selanjutnya Menteri Keuangan RI pada tanggal 5 Pebruari 2008 menerbitkan Peraturan Menteri Keuangan No. 17/PMK.01/2008 tentang Jasa Akuntan Publik yang merupakan penyempurnaan Keputusan Menteri Keuangan No. 423/KMK.06/2002 dan No. 359/KMK.06/2003 Tentang Jasa Akuntan Publik yang dianggap sudah tidak memadai).

2. Keputusan Menteri BUMN Tgl 31 Juli 2002, Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 Tetang Penerapan Praktek Good Corporate Governance Pada BUMN

3. Keputusan Ketua Badan Pengawas Pasar Modal (BAPEPAM) Tgl 12 Nov 2002, Nomor: KEP-20/PM/2002. Tentang Independensi Akuntan yang memberikan jasa audit di Pasar Modal

4. Keputusan Ketua Badan Pengawas Pasar Modal (BAPEPAM) Tgl 22 Des 2003, Nomor: KEP- 40/PM/2003. Tentang Tanggung Jawab Direksi atas Laporan Keuangan

5. Keputusan Ketua Badan Pengawas Pasar Modal (BAPEPAM) Tgl24 Sept 2004, Nomor : KEP – 29/PM/2004, Tentang Pembentukan dan Pedoman Pelaksanaan Kerja Komite Audit

BAB IV

PENUTUP

4.1. Kesimpulan

Berdasarkan pembahasan diatas dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:

 Ketepatan dan keandalan informasi yang disajikan dalam laporan keuangan dan pengungkapan atas pelaporan keuangan merupakan faktor penting dalam meningkatkan kepercayaan investor terhadap suatu perusahaan

 Tidak hanya manajemen, namun seluruh personil dalam sebuah perusahaan harus dapat menciptakan dan membangun etika dalam berbisnis.

 Fraud dapat terjadi karena adanya faktor-faktor pendukung dan dapat terjadi di seluruh lapisan perusahaan.

 Fraud tidak dapat dihilangkan, namun dapat diminimalisasikan dengan menerapkan internal control yang baik.

 Munculnya berbagai skandal yang terjadi di Amerika merupakan latar belakang pembentukan Sarbanes-Oxley Act

 Sarbanes-Oxley Act terdiri dari 11 title dan 66 section yang merupakan undang-undang tentang penataan kembali akuntansi perusahaan publik dan perlindungan terhadap investor.

 Kerangka kerja dari Sarbanes-Oxley Act adalah untuk memoderinisasi serta mereformasi pengawasan serta aturan audit perusahaan publik.

 Penerapan Sarbanes-Oxley Act bagi perusahaan publik akan meningkatkan kepercayaan investor serta konsumen akan keterandalan laporan keuangan perusahaan dan kondisi perusahaan.

 Lahirnya Sarbanes-Oxley Act membawa dampak bagi profesi akuntansi di Indonesia dengan dikeluarkannya berbagai keputusan Menteri dan BAPEPAM.

4.2. Saran

 Pembentukan beberapa peraturan di Indonesia terkait dengan lahirnya Sarbanes-Oxley Act adalah sebagai bentuk penciptaan peningkatan transparansi yang harus dikoornisasi lebih lanjut dan tidak hanya mencangkup industri ataupun kepemilikan tertentu.

 Terungkapnya beberapa skandal korupsi di Indonesia, akibat lemahnya internal control seharusnya menajadi cambukan bagi pihak- pihak yang berkompeten untuk menciptakan undang-undang dan peraturan yang serupa dengan Sarbanes-Oxley Act dan SAS No.9